2012年，是公司“抓管理、挖潜力、增效益”的一年。公司分“定目标、细分解、强考核”三步走解码2012，确保各项工作的扎实有效推进。
目标传递：在评比中深化
春节刚过，各口参照公司目标，立足实际，制定了各自的目标任务，自下而上多次召开会议，反复讨论，数易其稿后定稿。为做好目标的逐级承接与传递，各口又自上而下参照目标分解的原则，从产量、质量、成本、安保、设备等方面讨论确定样板岗位的模板，多层面交流后加以推广，一个岗位的目标分解至少历经四次交流方可定稿，分解后的岗位目标必须切合实际，突出重点，且能量化考评，对应的指标要有记录，以便在纳入绩效考核时可随时套用。
为更好推动此项工作的开展，公司对各厂计划目标的分解情况进行了综合评比，评比以各厂集中演示汇报、现场抽查与各厂互查相结合的方式进行，各厂集中演示汇报随机抽出岗位，抽签确定汇报次序，根据汇报情况现场打分；现场抽查由评比小组成员以现场查看资料、座谈、提问等方式进行，重点抽查岗位计划目标分解情况、员工了解情况及可操作性；互查由各厂厂长牵头，随机抽检4个岗位，每岗抽查1-2名员工，综合三项之和，计算最终成绩并排名。评比工作的开展，进一步深化了各岗位目标的分解，让全员参与其中，学习理解，做到全覆盖、无死角，从而让计划目标得以有效传递。
绩效考核：从一级到二级
各岗位计划目标既定后，公司即着手配套的绩效考核工作，在综合原有内部模拟市场与现有绩效考核的基础上，多次讨论并广泛征求意见，改现有公司直接对员工的一级考核为公司对部门、部门对员工的二级考核，公司对部门的考核由公司综合各项主指标完成情况确定，部门对员工的考核由各部门结合工作实际确定，绩效考核以正激励为主，具体先制定模板然后加以推广，至公司层面比对，确定最佳方案，真正实现岗位绩效与目标挂钩。
