又是绩效优化提升时。
记不清多少个不眠之夜，记不清多少次智慧共享，记不清多少次修订完善……正是在自下而上、自上而下的反复中，绩效优化如火如荼开展着。
员工“声音”接地气
“从一线来，到实践去”，员工对工作最熟悉，也最有发言权。优化伊始，公司问计“员工”，组织召开了不同群体人员参加的座谈会5场，选择性下发调查问卷，征集员工意见建议184条，召开专题会议，讨论研究，分类梳理，结合走出去学习、请进来交流，确定了此次绩效优化指导意见。
绩效优化过程中，各试点单位积极吸纳员工代表参与，鼓励他们发声，并用好他们的“声音”，让绩效贴近实际，简单实用。
几易其稿，终审后绩效公示，公司以微信、短信、邮件等多种方式征集员工意见和建议，认真评审后，再次修订完善。
正是员工的全程参与，修订后的绩效最接地气，也为员工所认同，以调动员工的工作积极性。
绩效再造变化多
对比绩效优化前后，还是一张表，但内容变化不少：
工作重点更突出。此次绩效优化前，个别人绩效考核表的考核项数有15项之多，优化后，原则上不超8项，最多不超10项，“一表在手，重点全有”，纲举目张，让工作有的放矢，好用管用。
考核指标更量化。最大的变化，是基本解决了大锅饭的问题，能分解到班的分解到班，能落实到线的落实到线，能细化到人的细化到人，通用的总指标少了，过程可控的指标多了，绩效考核正努力向深化、细化、量化迈进。
结果导向更明显。在可控的前提下，能考核结果的，不考核过程，以刚性指标为主，减少弹性考核，使其更加公平。
千锤百炼始面世
一张绩效考核表的面世，要历经三轮四级的“淬炼”。
所谓“四级”，从车间（科室）到分厂（部门），到公司绩效小组，再到公司会审，选取有代表性的部门和岗位作为试点和样板，在员工参与基础上，修订完善，从考核项目设置，到考核指标提炼，从考核办法完善，到考核部门确定，从历史数据统计，到模拟验证测算，发分厂（部门）审核后，公司绩效工作小组会审，包括纵横向平衡、绩效规则的统一，公司级会议逐一审核。
试点单位的“四级”，前后历经了三轮的循环往复，一级有一级的深度，一轮有一轮的收获，修订、审核，再修订、再审核，从绩效核心，到遣词造句，再到标点符号，不厌其烦，精益求精，公司级会议审核，还推出了“百人挑错”，评委现场指出错误获认可的，按严重对提出人予以奖励。
“千锤百炼始面世”，山重水复，柳暗花明，期间的辛苦恣睢，期间的收获快乐，只有经历者最知。
定员薪酬三部曲
绩效、定员、薪酬三部曲分步奏响。借绩效优化提升之机，公司组织人员进一步梳理定岗定编，评估定编后的岗位薪酬，让配置更合理，运行更高效。定岗定编，重点针对生产运行模式发生整合的，技术革新、设备升级后生产效率提高的，对标中存有冗员的，项目投产后生产运行稳定的，绩效梳理过程中工作量明显不足或工作可整合的，流程优化的，长期岗位缺员等其他情况；与此同时，对非冗员岗位定岗定编后导致工作量发生重大变化的，定岗定编后工作整合分工至关联岗位，因工作量发生重大变化，工作量大幅增加，薪酬与岗位工作量、技术含量等明显不匹配的，公司重新评估后调整薪酬。为鼓励部门的定岗定编，公司对主动优化且经评估小组审核通过的，以优化人数50%左右的工资作薪酬基金，奖励该岗位及其他关联岗位。
“我们要集中时间、集中精力、集中资源，努力把我们的绩效做好，让我们的绩效一定公平，一定有力量，一定更有竞争力”，公司董事长秦庆平说。
